Şirket yeterince ciro üretemiyor, müşterilere uzun teslim terminleri veriliyor ve bu terminlere de uyulamıyordu. Şirket üretimi artırmak ve teslim sürelerini kısaltmak için, temel süreçleri iyileştirmeden işgücüne ve makina parkına yatırım yapmıştı. Pahalı bir IT yatırımı ile birlikte MRP satın almıştı. Ancak hala üretim bir türlü artmamış, düzene girmemişti.
Üretim ve organizasyona ciddi yatırım yapılmasına karşın, hala talepler karşılanamıyor, ciro artmıyordu. Bekleyen sipariş miktarı şirketin birkaç aylık üretiminin çok üzerindeydi. Karşılanamayan, geciken siparişler iptal edilmeye başlanmıştı.
Firmada malzeme tedariği, üretim ve kalite alanlarında pek çok zorluk yaşamaktaydı. Nereden başlanması ve ne yapılması gerektiği net değildi. Müşterimize temel süreçleri iyileştirmeden, üretkenlik, hız ve kalitenin artmayacağını ve nedenlerini anlattığımızda hak veriyorlar ama inanamıyorlardı.
Sipariş yönetimi, üretim ve mühendislik yanlışlıklar ve eksikler vardı. Onlar bu sorunları yeterince önemsemiyorlar, temel süreçleri iyileştirmekle sorumlu olup, bunu yapmayanlar üretimde çalışanlara suçu atmaktaydılar.
Öncelikle haftalık üretim planlama toplantılarını kontrol altına aldık. İkinci olarak da elimizdeki eksik verilerle, kaba üretim planlama yönetimini uygulayarak, dar boğazları görülür hale getirdik. üçüncü adımda oluşturduğumuz proses iyileştirme ekibini dar boğazları gidermeye odakladık, bu paralelde malzeme ve haftalık planlama süreçlerini de güçlendirdik.
Çok hızlı bir şekilde üretim kapasitesi artmaya, üretim hızlanmaya ve akmaya başladı. Her ay küçük, yeni iyileştirmelerle adım adım ilerlenmesini sağladık. Dikkatin dağılmaması kolay olmadı. Üretimdeki yavaşlık, gecikme, belirsizlikleri gidermek, gereksiz toplantı ve çatışmaları geride bırakmak ve yeni bir çalışma kültürü oluşturmak gerekiyordu.
Her ay artan kazanımlar sipariş alma, üretim planlama ve metod iyileştirmenin öneminin anlaşılmasını sağladı. Bu anlayış ile birlikte 7 ay boyunca sürekli üretkenlik ve kalite birlikte arttı.
Yedi ay sonunda üretim miktarın aylık 250.000 USD’den, 950.000 USD düzeyine çıktı.
Proses mühendisliği birimi gelişti, oluşan yeni 3 kişilik birim kalite ve verimlilik anlamında da üretimi yönlendirdi, iş standartlarını netleştirip geliştirdi.
Bu ekibin yeni mezun makine mühendisi, yıllar sonra başarılı bir üretim müdürü oldu.
Şirket gelişen planlama, mühendislik ve üretim işleyişiyle uzun yıllar üretimini verimli ve rekabetçi şekilde sürdürdü.