Ortak Akıl Yetmez: Kritik Toplantı ve Konularda, Etkili Çözüm İçin Bütünleşik Akıl Gerekir
Önemli ve zor bir toplantıyı düşünün: Bir yatırım kararı, yapı değişikliği ya da kronik/kök sorunları kaldıracak önemli bir sistem iyileştirme ihtiyacı üzerinde çalışılıyor. Toplantı odasında deneyimli, istekli, farklı birim ve uzmanlıklardan birikim/deneyim sahibi insanlar var. Toplantı bittiğinde bir karar listesi oluşuyor: Uygulama adımları, sorumlular ve terminler belirlenmiş. Biraz daha dikkat ettiğinizde görülecek şudur;
- Alınan karar ve belirlenen aksiyon maddeleri arasında yeni, sıra dışı, alışılmamış, ezber bozucu bir fikir yoktur.
- Çünkü çoğu durumda fark yaratabilecek cesur ve gerçekleri açık-net dile getiren fikirler oylamaları kaybeder.
- Söyleyenler masadadır ama anlaşılmadıkları, anlatamadıkları için fikirleri kabul görmezler.
Bu, bir toplantı kazası değildir. Bir sosyal psikolog olan Irving Janis tarafından 1972 yılında, karar alma süreçlerinde grupların uyum sağlama ve fikir birliğine varma arzusuyla hatalı kararlar verme eğilimi olarak açıkladığı “grup düşüncesi (Groupthink)” teorisinin karşı konulmaz tekrarıdır.
O günden bugüne bunu değiştirebilecek bir başka teori de ortaya çıkmadı. Bu nedenle “ortak akıl” kavramı da kulağa hoş gelen, ama uygulamada fark yaratamayacak bir kavramdır. Ortak akıl, dağınık hatta çatışan düşüncelerin “ortak bir noktada buluşabileceği” vaadidir. Sezgisel olarak çekici; ekibin “üzerinde anlaştığı” şey, en sağlam zemin gibi görünür.
Yandaki Venn şemasında olduğu gibi ortak akıl ile yeni bir yaklaşım, yenilikçi ve cesur bir fikir uzlaşı alanına nadiren girebilir. Girse bile çok uzun ömürlü olmaz. Keza mutlaka ondan kurtulmak isteyen birileri vardır.
Ortak Akıl mı, Bütünleşik Akıl mı? 3 Temel Fark
| Farklar | Ortak Aklın Maliyeti | Bütünleşik Aklın Cevabı |
|---|---|---|
| Fikir kaybı | Ortaklaşamayan fikir elenir — azınlık görüş kaybolur | Hiçbir fikir elenmez; her cevap sisteme dahil edilir |
| Seçim bozukluğu | Politik dinamikler ve aşinalık filtresi kazanır | Seçim değil yerleştirme: her fikir bütünün neresine oturur? |
| İlişki körlüğü | Fikirler ayrık nesneler olarak listelenir | Çıktı liste değil yapıdır: kümeler, nedenler, kaldıraç noktaları |
Ortak Aklın Yetmezliği 1: Uygulamada ortaklaşamayan fikir daha çoktur.
Yöntem bu kaybı sorun olarak değil, “normal işleyiş” olarak tanımlar. Ekibin getirdiği fikirlerin büyük kısmı “ortaklaşmadığı için” elenir; üstelik elenmenin nedeni fikrin değeri değildir, sadece yeterince paylaşılmamış, yeniliği nedeniyle alışılmamış olmasıdır. Ortak aklın birinci sessiz maliyet burada başlar.
Ortak Aklın Yetmezliği 2: Kesişimi Oluştururken Seçim Sürecinin Bozucu Etkisi
Fikirler arasında bir ortak kümenin bulunması durumunda dahi bunların uygulamaya geçmesi güçtür. Çünkü bu fikirlerin seçilmiş olmalarının nedeni genellikle aşinalık ve konfor alanına uygun olmasıdır. Unutmayın ki Einstein “sorunlar kendini oluşturan düzeyde çözülemez” demiştir.
Seçimleri çokluk, kalabalık kazanır, politika (koalisyonlar fikirleri taşır). Yani ortak alanın içinde de paradigma değişikliğini önleyen güçlü bir filtre vardır. Bu filtre kişisel/politik dinamiklerden örülüdür, aynı Irving Janis’in anlattığı gibi.
Sonuç: zaten küçük olan kesişimin uygulanabilir parçası daha da küçüktür. Daha derin sorun şudur: Seçimin ölçütü ya çokluk ya statüdür. Oysa yönetim çalışmalarında öncelik belirlemenin doğru ölçütü kişisel tercih olmamalı, “amaç ve hedeflere uygunluk” ve “sistem anlayışı” olmalıdır. Seçimin kişiselleşmesi sadece verim kaybı değil, yön kaybıdır.
Ortak Aklın Yetmezliği 3: Öğrenilmiş Çaresizlik, Anlaşılmamışlık ve Yabancılaşma Yaratır
Ama asıl sorun bundan büyüktür; ortak akıl yöntemleri fikirleri “alt alta sıralanan maddeler” olarak ele alır. Fikirler toplanır, sıralanır, sayılır, oylanır, liste çıkar.
Oysa bir sistemin özü parçaları değil, parçalar arasındaki ilişkilerdir. Bir satış sorunu, bir üretim sorunundan kopuk değildir. Ekipteki bir motivasyon kaybı, sistemdeki bir iletişim eksikliğinin yansımasıdır. Bir kararın hayata geçmemesi, çoğu zaman kararın kendisinden çok onun *nasıl üretildiğinin* sonucudur.
Fikirleri birbirinden kopuk değerlendirdiğiniz an, sistemi de parçalara bölmüş olursunuz. Elinizdeki tablo, gerçeğin çok eksik bir parçasıdır. Kimin “kazandığı”nı söyleyebilirsiniz; sistemin ne dediğini söyleyemezsiniz. Güzel bir benzetme insan vücududur. Herhangi bir organın işleyişini onu bünyeden çıkararak, gözlemlemek mümkün değildir. Sistem ancak tüm bileşenleri birlikte ve ilişkili olduğunda işleyebilir.
Ortak akıl çalışmalarında insanların gruplar halinde yarıştırılması, ayrı ayrı masalarda çalışması bu bölünmeyi ve sistem anlayışının oluşmamasının en baştan garantisidir.
Bütünleşik Aklın, Ortak Aklı Aşan Üç Temel İlkesi
A) Bütünleşik akıl hiçbir fikri elemez. Bir soru sorulduysa ve birileri samimi bir şekilde cevap verdiyse, kötü niyetli değil, akıl sağlığı makul düzeydeyse, o cevabın içinde “az-çok bir hakikat” vardır. Hiçbir fikir elenemez. Çünkü o cevap, sistemin bir köşesinden gelen gerçek bir sinyaldir; onu atmak hem bilgi kaybıdır hem etik bir hatadır. “Marjinal” görünen cevap çoğu zaman, diğerlerinin göremediği bir köşenin işaretidir.
B) Bütünleşik akıl seçmez, fikri doğru yerine konumlandırır. Soru “hangi fikir kazanır?” değil, “her fikir resmin neresine oturur?” olur. Görünüşte çatışan iki bakış çoğunlukla aynı sistemin iki farklı boyutudur. Yöntemin işi tercih yapmak değil, parçaları bütünün doğru yerlerine yerleştirmektir.
C) Üçüncü olarak bütünleşik akıl ilişkiler üzerinden büyük resmi oluşturur. Çıktı bir liste değil, bir yapıdır. Kümeler, neden-sonuç bağları, kaldıraç noktaları, sistem haritası. Bu, sistemin kendi gerçeğine en yakın okumadır. Bu sistem yaklaşımının pratik olarak uygulamaya geçtiği, sistem anlayışının tezahür ettiği noktadır.
Sentez” oluşturabilecek, “sistem yaklaşımını” hayata geçirebilecek tek yaklaşım bütünleşik akıl yaklaşımıdır.
Bu yaklaşımın adı yeni değil; sadece çoğu zaman dağınık duran sistem bakışı diline birleşik bir ad veriyor. Şirketimizin adı olan “Analiz Sentez” tesadüf değil bu pratik sonucu, iddiası ve vaadidir. “Analiz” parçaları ayrıştırır, “Sentez” onları yeni bir bütüne bağlar. Bütünleşik akıl, bu sentezin düşünme disiplinidir.
Peter Senge’nin 5. Disiplin’i de aynı çizgiyi ifade eder; Bir organizasyondaki sorunlar, ayrı ayrı bakıldığında çözülmez; sistem olarak görüldüğünde çözüm yolları açılır. Bütünleşik akıl, bu sistemik görmenin toplantıya getirilmesidir. Sistem Anlayışının Pratik Bir Uygulaması Çalıştay™ Duruma Özgün Tasarlanan Bir Yöntem, Grup Düşüncesi Etkisini Aşabilecek Altyapı, Süreç ve İklimdir.
Bütünleşik akıl bir slogan değildir; belli bir çalışma disiplini, titiz bir yöntem uygulamasının sonucudur
Her fikrin kendini ifade edebileceği, merak ve arayışın kabul gördüğü bir toplantı iklimi gerektirir. Aksine, doğal eğilim ortak akıla kayar: kolaya kaçma, en yüksek sesli fikrin kazanması, marjinal cevabın atılması gibi.
Hazırlık aşaması çalışma konusunun arka planının anlaşılması ile başlar. Bu noktada kritik konu ve öncelikler netleşir. Buradan kök sorun ve amacın netleştirilmesine yönelik yeni ve daha güçlü bir sorgulama süreci tasarlanması aşamasına geçilir. Böylelikle “acil gündem” değil, o gündemi ve sonrasına şekil verecek düşünsel ve olgusal yapıyı araştıracak sorular elde edilir. Böylelikle kişisel ajandalar değil, sistemin amaç ve hedefleri öne çıkma şansı bulur. Bunun olmadığı her durumda aşinalık tüm enerjiyi yönlendirir.
Oturma ve fikirlerin ifade edilme şekli, moderatörün rolü ile birlikte amaç odaklı bir düşünme süreci başlatır. Katılım tasarımı aşinalık ve hiyerarşi etkisini ortadan kaldırır, onun yerine fikirlerin içindeki özleri öne çıkarır – ki bunlar gerçekçi sorun tanımları ve çözüm önerilerinin temelini oluşturacaktır.
Bu özlerin bir sisteme dönüşmesi için problem analizi, sistem haritası, neden-sonuç ilişkileri ve kaldıraç noktası teknikleri sırayla devreye alınır; amaç fikirleri elemek değil, aralarındaki bağları görünür kılmaktır. Raporlama da bu mantığın doğal uzantısıdır. Alışıldık toplantı tutanakları gibi “kim ne dedi”yi değil, “sistem ne diyor”u kayda geçirir. Böylece toplantıdan elde kalan, tek tek kararlardan oluşan bir liste değil, kararların oturduğu bir bütün resmidir. Bu yapının sahada nasıl işlediğini, hangi toplantı türlerinde fark yarattığını ve uyguladığımız vakaları → Hizmet 3: Kritik Toplantı Moderasyonu – Çalıştay™ sayfasında bulabilirsiniz.